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Führungskompetenz beschreibt die Befähigung einer Person Führung wirksam auszuüben. Kompetenz resultiert aus der Verbindung von Wissen mit der Anwendung dieses Wissens. Die aus der praktischen Anwendung gewonnenen Erkenntnisse prägen die weitere Anwendung in der Zukunft und sie führen als Rückkopplung zu einer Steigerung des Wissens in Bezug auf den die Kompetenz betreffenden Sachverhalt.

Führungskompetenz ist nichts, das uns zufällt. Weder erhalten wir sie mit unserer Geburt, noch mit der Muttermilch. Sie entsteht auch nicht spontan aufgrund einer Eingebung oder eines besonderen Ereignisses. Die Fähigkeit zu Führen braucht Zeit. Sie entwickelt sich durch fortdauerndes Beobachten, Verstehen, Anwenden und Verinnerlichen.


Die Wissenschaft ist sich an dieser Stelle einig. Der Erwerb von Führungskompetenz unterscheidet sich grundsätzlich nicht von anderen Berufen. Wirksamkeit entsteht durch Lernen und Übung. Als ein typisches Beispiele für Kompetenzerwerb und Professionalität werden häufig Musiker genannt. Ohne dies im Detail auszuführen, besteht ein grundsätzlicher Unterschied zwischen einem Musiker und einer Führungskraft darin, dass sich der Kompetenzerwerb eines Musikers im Wesentlichen auf ein Objekt bezieht, die Musik bzw. das Instrument. Dabei handelt es sich um definierte Inhalte. Im Unterschied dazu erfolgt die Kompetenzerweiterung einer Führungskraft in der Interaktion mit anderen Menschen. Während die Anwendung der Musiklehre zu einem bestimmten Ergebnis führt, ist das Ergebnis des Führungsprozesses unbestimmt, da es davon abhängt, in welcher Weise der Empfänger der Führung auf die Führungsbotschaft reagiert.

Dennoch wissen wir, wie lange es dauern kann, einen anerkannten Grad an Perfektion als Musiker zu erreichen. Berücksichtig man nun die Dynamik in der Führungssituation, lässt sich ableiten, dass auch Führung ein Prozess ist, der Zeit in Anspruch nimmt, um das erforderliche Wissen und dessen Anwendung in der Praxis zu einem Grad an Perfektion zu führen. Es braucht Zeit, Wissen aufzubauen, zu verstehen, was es bedeutet und wie es richtig angewendet wird. Verinnerlichen geschieht im Wesentlichen durch das Sammeln von Erfahrungen aus er praktischen Anwendung.

Wie bei Musikern, gehört dazu die Instrumente zu beherrschen. Ohne die notwendigen Grundlagen zu kennen, kann Professionalität nicht entstehen. Sie bilden die Voraussetzung. Erst durch das Anwender des erlernten Wissens, kann aber aus dem Wissen auch nachhaltiger Erfolg entstehen. Ohne Umsetzunbg keine Ergebnisse.

Welchen Anteil Wissen und Umsetzung am Erfolg haben, ist nicht beantwortbar. Wir kennen Beispiele von Gelehrten, die nachhaltige Ergebnisse in der Umsetzung erzielt haben. Genauso kennen wir Beispiele von Autodidakten, die mit wenig Vorwissen und viel Übung beeindruckende Ergebnisse erzielt haben. Gerade in der Musik gibt es bekannte Beispiele wie Eric Clapton.

Führungskompetenz beinhaltet nicht nur das Erlernen und erfolgreiche Anwenden von Techniken. Nicht Tipps & Tricks oder Checklisten und Verhaltensanweisungen machen die erfolgreiche Führungskraft aus. Führungskompetenz entsteht aus der Anwendung des vorhandenen Wissens, der Methoden und Werkzeuge in der Praxis. Nur in der konkreten Interaktion mit dem zu Führenenden kann sich Führungskompetenz entwickeln. Auch in der Führung gilt: "Übung macht den Meister."

Da Führung letztlich in Form von Kommunikation erfolgt, bedeutet Üben ganz allgemein die Anwendung von Kommunikation mit dem Ziel, eine bestimmte Reaktion des Gegenübers zu erreichen.

Methoden und Werkzeuge helfen uns in der Führungssituation. Sie sind Hilfsmittel für mehr Effizienz in der Führung. Entscheidend ist hingegen, zuallererst die richtigen Dinge zu tun, also nach Effektivität zu streben. Voraussetzung dazu ist neben dem Führungswissen über Methoden und Werkzeuge, die innere Einstellung und das Verhalten des Leiters.

Die Verbindung dieser Elemente muss in der Anwendung in konkreten Führungssituationen erfolgen. Weil wir es mit Menschen zu tun haben, sind Führungssituationen vielleicht ähnlich aber nie gleich. Weder verhält sich der Leiter immer gleich noch reagiert und verhält sich ein und dieselbe Person als Beteiligter in der Führungssituation immer gleich. Von der Übertragbarkeit einer Erfahrung auf andere Situationen und Menschen ganz zu schweigen.

Das ist der Grund, warum es keine Abkürzungen geben kann. Wir leben in einer Zeit, die wir als "Eventkultur" bezeichnen können. Was zählt ist der Augenblick, dieser Moment, jetzt! Die langjährige Ausbildung wird allzuoft als notwendiges "Übel" angesehen. Viel schöner wäre es, wenn wir schneller voran kommenn könnten. Wir bewundern Menschen mit einem photographischen Gedächtnis. Können diese doch große Mengen an Informationen in kürzester Zeit verarbeiten. Wir sehnen uns nach "Kochrezepten" mit definierten Zutatenlisten für die Bewältigung von Lebenssituation, nicht nur in der Führung. Wenn wir diese nur konsequent und richtig anwenden, dann wird es, nein dann muss es uns doch gelingen. Zeitschriften und Bücher sind voll von solchen Ratgebern.

Irgend ein Missversständnis scheint aber zu bestehen, denn trotz der Unmenge an Ratgebern gewinnt man gerade nicht den Eindruck, dass der überwiegende Teil der Menschen, die diese Ratgeber kaufen und lesen, auch erfolgreich in der Umsetzung sind und die gewünschten Verbesserungen auch eintreten. Dies trifft auch auf das Thema Führung zu. Eine unüberschaubare Masse an Publikationen versucht uns zu erklären, wie wir denken müsssen, wie wir uns verhalten sollen und was wir tun müssen, um erfolgreiche Führungskräfte zu werden.

Es gibt aus meiner Sicht drei Antworten auf diese unbefriedigende Situation: Entweder die beschriebenen Methoden und Werkzeuge sind fehlerhaft und damit nicht richtig anwendbar, so wie zum Beispiel ein defektes Gerät. Sicherlich entstehen auch immer wieder abenteuerliche Ansätze, die in der Praxis wenig Relevanz besitzen. Dennoch ist dieses Argument nicht wahrscheinlich, dass die erfolgreiche Anwendung der Methoden bereits in der Praxis beobachtet werden konnte. Ein weiteres Argument könnte sein, dass die Menschen, die für den bestimmten Anwendungszweck konzipierten Methoden und Werkzeuge schlicht falsch einsetzen. Mit einer Nagelfeile einen Nagel in die Wand zu schlagen ist in der allermeisten Fällen auch nicht von Erfolg gekrönt. Auch dieser Fall kann vorkommen. Richtig eingesetzt, zeigen die meisten Werkzeuge jedoch Erfolge. Das dritte Argument ist das wahrscheinliche. Die Anwendung eines Werkzeugs muss eingeübt werden. Wer zum ersten Mal ein Musikinstrument in den Händen hält, wird kaum in der Lage sein, ein anspruchsvolles Musikstück spiele zu können. In den meisten Fällen noch nicht einmal in der Lage sein, den richtigen Ton zu spielen.

Es braucht eine bestimmte Reife, um ein Profi zu werden und Reife entsteht nicht über Nacht sondern über die Zeit, wie ein guter Wein. Nur dass der Wein über die Jahre ruhen muss und wir aktiv sein müssen, um die notwendige Reife zu erlangen.

Was ist dann aber mit jungen Führungskräften? Lehnen wir diese mit dem Argument ab, dass sie nicht "reif" genug sind und können wir dies verallgemeinern?

Die Antwort ist einfach: Nein! Führungskompetenz entwickelt sich nicht linear über die Zeit. Der Reifeprozess einer Führungskraft wird beeinflusst durch die Intensität der Wissensaufnahme, der Verarbeitung und der Anwendung. Wenn Führungskräfte auf ihre eigene Entwicklung zurück blicken, dann verknüpfen sie ihre gewonnenen Erfahrungen und ihre gesammelten Erkenntnisse meist mit bestimmten Situationen, in denen sie diese angewendet bzw. erlernt haben. Es ist die Intensität der Herausforderungen und es sind die Erfahrungen und Erkenntnisse, die die Bewältigung in uns hinterlassen haben. Diese Erfahrungen können negativ wie positiv sein. Es ist großartig zu wissen, dass wir aus beidem gewinnen können: Aus unseren Erfolgen (mach es beim nächsten Mal wieder so) als auch aus unserem Versagen (mach es beim nächsten Mal auf jeden Fall anders).

Die Führungskompetenz bildet sich also aus unserer Persönlichkeit, dem Wissen, welches wir uns aneignen und aus der praktischen Anwendung und den daraus gewonnenen Erkenntnissen und Erfahrungen, die ihre Spuren in uns hinterlassen. Das Lebensalter einer Führungskraft scheidet damit als aalleiniges Kriterium zur Beurteilung der Führungskompetenz und der zu erwartenden Wirksamkeit aus. Gleiches gilt für das reine Führungswissen. Es gibt hinreichend viele Beispiele, die zeigen, dass Wissen alleine nicht reicht, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Dennoch ist auffällig, wie viele Professoren zum Zeitvertreib erfolgreiche Unternehmen leiten. Ein starkes Indiz, dafür dass ein Zusammenhang zwischen dem Führungswissen und der Wirksamkeit zu bestehen scheint.

Ebenso gibt es viele Beispiele in der Geschichte von Menschen, die ohne umfassende und langjährige Ausbildung große Herausforderungen erfolgreich gemeistert haben oder Großartiges geschaffen haben. Beispiele sind Harry S. Truman als Nachfolger Roosevelts, Winston Churchill als englishcer Prmierminister oder in der Wirtschaft der Apple Mitbegründer Steve Jobs und der Mitbegründer von Microssoft Bill Gates .

Wir starten aus unterschiedlichen Positionen und ausgestattet mit unterschiedlichen Voraussetzungen und wir wachsen mit unseren Aufgaben. Es geht nicht darum, zu warten und zu reifen, bis man irgend wann in der Lage ist, eine erfolgreiche Führungskraft zu sein, sondern es geht darum, von dem Standpunkt aus, an dem wir gerade stehen, uns in Führungsssituationen zu begeben und zu üben. Viele Biographien erfolgreicher Führungskräfte verweisen darauf, dass diese bereits in ihrer Jugend Führungsverantwortung übernommen haben. Was davon Realität und was Wunschvorstellung ist, kann im Einzelfall nicht immer eindeutig bestimmt werden. Es zeigt uns jedoch, dass frühes Üben in Führungssituationen als gute Voraussetzung für die spätere Übernahme von Führungsverantwortung in größerem Maßstab geeignet ist.

Es gibt auch nicht den einen Führungsstil.

Siehe auch: Kompetenz, Führungskompetenz (Wikipedia), Persönlichkeit, Führungswissen, Führungsstil

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